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“鲶鱼效应”激活人才机制

编辑:管理员 来源: 时间:2011/6/25 11:07:51 浏览:1806次 字号:T/T/T

——双胞胎集团领导人鲍洪星先生访谈
2010-9-17 9:38:50
       《新资本》:您好,鲍先生,感谢您接受本刊的采访,人力资源管理的价值虽然一直为理论界所推崇,但是相比国外企业而言,中国人力资源管理发展史还是短暂的,不仅许多企业领袖对于人力资源管理的价值定位不清晰,人力资源从业者自身也处于迷茫当中,作为一名优秀领导者,是否能和大家分享一下您对人力资源管理价值的理解。
      
鲍洪星:人力资源管理是企业实现可持续发展的动力之源,一个企业能不能基业长青,不在于财富的多寡,而在于是否拥有一套有效而持久的人力资源管理体系,使企业始终充满活力,保持战斗力。
市场竞争象一场特殊的马拉松比赛:在正常的马拉松比赛里,第一个冲到终点的是胜利者,而企业之间的赛跑,并不是一场简单的马拉松比赛,他们没有永远的胜利者,今天的成功并不意味着明天的成功。有些企业在最初发展势头非常强劲,令对手望尘莫及,但是渐渐却力不从心,被后来者赶超,甚至最后被市场淘汰。而有的企业在起跑线上并不起眼,但越来越有信心,即使在最困难的时候也能坚持下去,最后一举成名,成为竞争中的大赢家。为什么会出现如此截然不同的结果?原因有多方面,但人力资源管理的缺失与富有是主要原因之一。有的企业目光短浅,只追求短期利益,不重视人力资源的开发和管理,没有建立长效体制和机制,导致人力资源紧缺和萎缩,发展后劲不足,失去优势。而有的企业从一开始就放眼长远,制定短期、中期和远期发展战略,并建立与每个战略阶段相匹配的人力资源管理机制,使企业始终保积极向上的氛围,从而得以长期持续的发展。
       
我一直认为,企业管理者最主要的工作就是管好两方面,一是资金,二是人才。从优先级来说,管好人才比管好资金更重要,企业和部门的管理者事实上都是人力资源高手,不善于管人的管理者是不合格的管理者。微软创始人比尔·盖茨曾经说过,给他一些人才,他可以重新创立一个微软。盖茨的这句话深刻提示了企业管理的至高境界,企业可以没有品牌、没有资金、没有市场、没有厂房,但只要有人才,什么都会实现。
      
中国的文字构造很有意思,从一个字的结构上就能给人很多启示。比如企业的字,把字去掉就变成了一个,单从结构上我们就可以很好地对企业进行诠释:有就有企业,没有企业也不会存在,而这里的人”,是指适合企业发展所需要的人才。
     《新资本》:据了解,双胞胎集团建立了活力曲线、末位淘汰制和有竞争力的人力资源体系和分配制度,请您谈谈,和其他企业相比,双胞胎集团的人力资源体系的优势和特色体现在哪些地方?双胞胎集团历经了从国有企业到民营企业的历程,其过程中人力资源体系经历了怎样的变化?
     
鲍洪星:其实,我们集团的人力资源管理体系起步基础比较弱,与其它企业相比,没有一点优势可言。双胞胎是1998年由国有企业改制而成,在当时,存在国有体制僵硬,机制不活,干部能上不能下,职工能进不能出,工资能高不能低等许多问题,但是人的问题是企业最根本的问题,人的问题不解决,企业就没有活力。要解决人的问题,机制又是关键性的问题。于是,我们把培育人、造就人、创事业作为企业的宗旨,树立员工就是企业最宝贵财富的人才观念,以人事改革为突破口,拉开了机制创新、人才兴企的帷幕。
       
首先,我们积极吸纳社会上的优秀人才,发出高薪诚聘的邀请。其次,打破老员工和新员工的身份界线,无论是老员工还是新员工,在选拔任用上不问学历文凭,不搞论资排辈,不分先来后到,使用的标准只有一个,那就是优胜劣败,择优录用,对于有能力的元老派我们不吝啬荣誉和待遇;对于干劲足的新员工,我们也同样给激励和空间,在动态发展、新老结合的过程中,建立一个优势互补、富有战斗力的人才团队,从而在集团营造一种干部能上能下、员工能进能出、工资能高能低的用人氛围。同时,集团对股东实行员工化管理,集团明确规定,股东除了享有集团红利分配的权利之外,在选拔任用、岗位竞选上与其他员工一视同仁,没有任何优先权。
      
再次,集团实行全员竞争上岗。操作方法是,员工可以报名竞选所有岗位,目的是让大家都站在同一起跑线上,以实力说话。
      
古代的挪威人喜欢吃活的沙丁鱼,但大部分渔民每次从大海里捕捉到的沙丁鱼绝大部分都在中途因窒息而死亡。物以稀为贵。活的沙丁鱼非常昂贵。但有一条渔船却总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。这条渔船到底有什么秘诀?由于船长要求手下严格保密,所以谜底一直没有揭开,直到船长去世后,大家才恍然大悟。原来,船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼一见到沙丁鱼就发动进攻,沙丁鱼为避免被吃掉,左冲右突,四处躲避,加速游动。这样一来,一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的鲶鱼效应。一个人在一个没有压力、没有威胁的环境下工作和生活,会失去前进的动力,最终被淘汰。我们深知只有制造压力才能激发员工的动力,员工只有面临威胁,才会运动起来的道理。因此,公司除了开展岗位竞选以外,还不断地从社会引进优秀人才,有目的、有意识地在集团内部制造鲶鱼效应,使每个员工都清楚地意识到,要想在集团占有一席之地,只有积极主动地参与竞争,并在竞争中充分展示自己的价值。
       
我想特别提一下我们的活力曲线和末尾淘汰制。在现实生活中,每个人都有一个思维定势,就是喜欢跟自己差的人进行比较,以求得某种心理平衡。这种比上不足,比下有余的比较法,使许多处于中间层的员工失去前进动力。我们所构建的活力曲线,对员工进行考核评级,奖励和提拔20%的优秀员工,激励70%的一般员工,淘汰10%的落后员工。末尾淘汰制的最大好处是,让那些喜欢比较的人没有比较对象,并使他们时时刻刻保持足够压力,不落入10%的被淘汰范围,而是向优秀的目标靠拢。

       《新资本》:您曾经谈到,一个不学习的员工是没有前途的,一个不学习的企业是没有出路的。双胞胎要实现持续的发展,做百年老店,就要加强智力投资,多给员工学习提升的机会,将双胞胎打造成学习型组织。您认为建立一个学习型组织应该包括哪些因素?
       
鲍洪星:做财务的人经常会使用一个概念:折旧,在知识经济和信息爆炸时代,人才也很容易折旧,这种折旧尤其表现在知识上,如果一个人在一段时间没有学习新的东西,就存在折旧的问题,所以建立学习型组织对企业来说是一个任重道远的课题。
我认为,一个成功的学习型组织要具备以下要素:
      
一是企业领导高度重视。GECEO韦尔奇认为:一个组织的学习能力,是其竞争优势的核心,恰当的技术与影响巨大、以社交为基础的学习相结合,正成为公司成长的基本战略。事实上,营造一种使员工沉浸其中的气氛,使公司成为一个以创新为指向的学校,使工作成为被支付报酬的学习,就是被称为韦尔奇主义GE文化的核心。
      
二是打造专门的培训团队。培训是一项长期艰苦和复杂的系统工程,必须有一个专门的部门或者团队进行规划实施。众所周知,通用电气不仅有首席执行官、首席运营官、首席财务官,还有一个其它公司都没有的首席教育官,由副总裁鲍勃·科卡伦先生兼任,通用电气认为,将这个职位从人力资源部职能分离出来,是为了更好地培养人才。成立培训部作为学习型组织的正式组织部门,并由高管亲自负责经营管理,是成功创建企业学习型组织的重要保证。双胞胎自成立之日起就成立了培训部,由总裁亲自挂帅。培训不搞一刀切,而是根据员工的需求构建多层次、立体化、全方面的学习培训体系,做到外派与内请相结合、在职学习与脱产学习相结合、学历教育与非学历教育相结合。培训分为三个层次:
      
第一个层次为决策层培训。参训人员主要为集团副总裁以上人员,他们是集团经营战略的制定者、经营思想的形成者和经营活动的驾驭者,对决策层主要是进行经营思想和战略决策的培训,培训的方式是参加国内外相关的重要论坛和峰会,到清华大学等国内著名高校深造或参加MBA工商管理课程培训,以增强他们对问题的战略性、前瞻性、系统性思考的能力,同时还会分派他们到美国、欧洲等发达国家考察,以开阔眼界、增长思维。
       
第二个层次为执行层培训。参加培训的主要为集团各部门、各子公司负责人,培训形式为分批派送清华大学等国内著名高等院校的MBA学习,有计划地分派到北京、上海、深圳等地参加执行力培训。通过培训,提高中层领导领悟企业战略并能够有效执行的能力。
      
第三个层次为业务层培训。培训对象为机关工作人员和车间生产人员,培训内容为工作方法和操作规程,培训老师是从各个工作岗位和各个生产环节中挑选出来,他们虽然没有高深的理论,但拥有丰富的实战经验,用自己的亲身体验来给员工做培训,效果非常好。与此同时,集团培训部还将各个子公司的优秀举措整理成教材,在全集团推广复制。
      
三是创新基础设施。建立学习型组织必须进行基础设施创新,以促进学习。这些创新可能包括组织结构调整、工作流程重组、实施新的奖惩制度、重建信息网络等等。从1999年开始,双胞胎每年都要邀请国内著名的专家来传经送宝,每年以各种形式培训员工10000多人次,每年用于培训的资金高达数百万元,培训成为了集团员工学习提高的主阵地、获取知识的主渠道。为鼓励员工拿更高一级的文凭,集团出台奖励政策,激励员工利用业余时间参加各种形式的学习。集团规定,凡是通过自学或到正规学校深造拿到更高一级文凭的,集团都要给予奖励。
 
     《新资本》:在创新逐渐成为时代主旋律的今天,很多企业都大打创新的口号,但是往往却没有把创新落在实处,您在集团内一直推行人才机制方面的创新,并做的相当成功,请您谈谈企业人才机制创新的看法,双胞胎集团在不同的发展阶段,用人机制有着怎样的变化?您认为企业未来的人才机制会呈现怎样的发展态势?
       
鲍洪星:人的问题是企业最大的问题,要解决人的问题,必须从体制和机制上着手,这也是企业发展的长久之策。
      
首先要解决的是摆正股东和员工之间的关系。股东仅仅是公司的投资方,公司会搞好经营,力争让他们有更好的投资回报。但股东在岗位竞争、薪资待遇方面与员工一视同仁,没有任何优先权。有为才有位,你能不能得到更好的位置,能力决定一切。一开始,有的股东想不通,但发展就是硬道理,双胞胎近年来每年以50%以上的速度高速发展,证明我们的人才策略是对的。
      
接下来就是走专业化道路。双胞胎在发展初期,大家好象都是全才,可以跨岗位跨专业的工作,但随着公司越做越大,全才越来越不适应公司发展,专业化变得越来越重要。但是在打造专业通道的过程中,有的员工尤其是老员工不适应这种变化,因为专业化会让他们工作由丰富变得单调,而且对工作的精细化提出了更高的要求。有的股东也不理解,提倡专业化无形之中就要增加很多人力成本,他们担心会影响公司的经济效益。但是双胞胎发展的事实说明,专业化确实要增加成本,但与不专业所造成的巨大浪费相比,人力成本的增加微不足道,况且随着市场竞争的日益加剧,专业化是大趋势、大方向,只有把产品做精、做深、做透,才能在竞争中克敌制胜。
      
随着双胞胎人才队伍的不断壮大,如何挖掘每个人的特长和潜力也成为我们需要认真面对的问题。我们把员工分成三种类型——M类、P类和O类。M类为管理类,这类人最大的特点就是在管理方面有天赋,有很好的组织、协调能力,我们从这一类型的人中选拔一批人担任中层以上干部。P类为专业类,这类人在专业上出类拔萃,堪称一流,但往往在管理上却有很大的缺陷。他们可堪当大任,但又不适合当领导,所以归类在P类,但他们在工资待遇上与M类的平行,这样对他们是很好的激励。O类是操作类,主要是指机关里的一般工作人员和生产操作人员,他们也有很好的晋升通道。公司会根据实际业绩和能力,给予表现突出的员工晋升到M类和P类的机会,给O类员工营造积极向上的氛围。
       我认为,企业未来的用人态势是朝着专业化、知识化、实用型的轨道上运行的,干部任用以能力为导向,薪资以绩效为导向,我相信以这样为基础所构建的人力资源管理体系是能够经得起市场的考验的。

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